「今月中に問い合わせを増やしたい」「新機能を告知したい」。社内では自然な要求でも、顧客の側で同じ時期に同じ行動が必要とは限りません。一方、短期目標をすべて「売り手都合」と批判するだけでは、事業を継続するための責任を果たせません。
BtoBマーケターに必要なのは、社内の施策要求を顧客の状況と照らし、何を知らせれば意思決定に役立つかを組み立て直すことです。この記事では、一つの社内依頼を「顧客が進めたい仕事」「必要な証拠」「今の選択肢」に翻訳する手順を整理します。
売り手と買い手の「時計」が一致しないのは自然なこと
企業には売上計画、四半期の販売目標、展示会や製品公開の日程があります。一方、顧客の検討は予算承認、セキュリティ確認、契約更新時期、担当部門の体制などによって変わります。そもそも今は買う必要がない企業もあります。
短期目標を追うことが悪いのではなく、顧客にとって存在しない必要性まで「今すぐ」に書き換えると問題が生じます。社内都合の締切と、顧客側の実際の期限が別である場合は、読者にも分かる形で区別します。
「顧客のため」は、担当者の想像だけでは証明できない
英国政府のService Manualは、利用者のニーズを調べる際に、実際の利用者が何をしようとしているか、現在どうしているか、どこに問題があるかを確認するよう勧めています。関係者の意見でも、利用者自身から確認できていないものは仮説として扱うことが重要です。
たとえば「顧客はAIによる業務自動化を望んでいる」という主張があっても、それだけでは誰がどの作業で困っているか分かりません。「毎週の顧客報告に3つのシステムから情報を集めている」といった具体的な仕事の状況まで確認すると、必要な機能や制約を検討できます。
ただし英国政府の手引きは公的サービスの利用者研究に関するものです。BtoBマーケティングでの成約率改善を直接保証する研究としては扱いません。
Jobs to Be Doneは、顧客の「実現したい進歩」を考える枠組み
Christensen InstituteはJobs to Be Doneを、ある状況で目標に向かう人が実現しようとする進歩を理解するための理論と説明しています。製品を欲しいかどうかだけではなく、何を達成するために、なぜ今の方法を変えようとしているのかを考える視点です。
ただし「すべての顧客は恐怖や承認欲求で動いている」といった心理の断定に使うものではありません。また、フレームワークを埋めただけで顧客インタビューを実施したことにはなりません。実際の仕事の流れや選択の理由は、記録や調査で確かめる必要があります。
社内依頼を顧客の判断材料に翻訳する5段階
- 1. 社内の要求：「今期、導入相談を増やしたい」「新機能のLPを作りたい」と具体的に記録
- 2. 顧客の状況：誰が、どの業務で、どんな制約のもと検討しているのかを確認
- 3. 未確認の仮説：「この機能が課題を解決する」「いま比較する人が多い」など、根拠がない部分を分ける
- 4. 公開する判断材料：適用対象、前提条件、導入工程、費用・制約、導入しない選択肢
- 5. 成果と副作用：問い合わせだけでなく、誤解を招いた案件、説明の手戻り、対象外の申込も確認する
これは実務用の編集手順であり、Christensen Instituteや英国政府が同じ5段階をBtoB施策向けに定めたという意味ではありません。
架空の例：新機能の告知依頼を受けたら
架空のクラウドサービスの例を考えます。社内から「AIによる自動要約機能を、今月中に全顧客へ告知してほしい」という依頼がありました。
- 社内で必要なこと：新機能が公開されたことを知らせ、試用の機会を設ける
- 顧客が実際に知りたいかもしれないこと：誰のどんな作業が減るか、要約の誤りをどう確認するか
- 別の立場の関心：情報システム部門はデータの入力先、保存先、利用権限を確認する必要がある
- 確認が必要なこと：利用可能プラン、管理機能、対応言語、追加費用、公開してよい検証結果
- 施策案：対象の作業を持つ利用者向けのガイド、技術担当向けFAQ、営業の説明資料を必要に応じて作り分ける
- 適切でない主張：検証していない「誰でも業務時間が半減」「すべての企業で今すぐ導入すべき」
この場合、全顧客への一律配信が適切かどうかは、必要性、連絡の同意・権限、既存顧客への提供条件、配信頻度によって変わります。社内目標のためだけに、根拠のない緊急性を付け加える必要はありません。
マーケターの役割は「売らないこと」ではない
顧客の状況を尊重することと、売上を作る責任を否定することは別です。比較中の顧客に必要な情報を適時届けることは、購買を助ける可能性があります。一方、まだ検討していない顧客には、製品への申込よりも課題理解や選択肢の整理が役立つ場合があります。
そもそも自社製品が適さない場合は、その制約を明記する方が誠実です。売り手都合と顧客都合を二項対立にするよりも、顧客が合理的に判断できる条件を作れるかを考えます。
誰に聞いたかで「顧客の声」は変わる
既存顧客は導入経験を語れますが、失注先には別の懸念があるかもしれません。営業担当の報告は重要でも、営業が接触した顧客の範囲に偏ります。顧客の仕事を調べる際は、利用者、導入担当、審査・決裁側の立場と、調査対象の選び方を整理します。
インタビュー対象の選定は顧客インタビューの対象者選び、顧客情報の部門間共有は営業・開発・CSとの情報共有にまとめています。本記事は、得られた情報を施策要求の判断へ戻す工程に焦点を絞ります。
社内で使える「依頼翻訳メモ」
- 依頼者が求めること：今月の商談候補を増やす
- 想定する対象者：導入を比較している企業の担当者
- 確認済みの顧客課題：サポートに寄せられた具体的な質問と対象期間
- 未確認のこと：同じ課題が他社にも共通するか、どの役職が判断するか
- 提供する材料：機能と代替策の比較、導入条件、費用、セキュリティ確認事項
- 採用・保留の条件：原稿の根拠、レビュー担当、配信への同意、顧客の不利益
- 振り返り：対象に合った相談が生まれたか、誤解・手戻りを増やさなかったか
数値目標の設計では売上と顧客行動のKPIを分ける方法、無理な納期・新規依頼の調整は優先順位と代替案の合意を参照してください。
まとめ：「顧客視点」は、社内目標を否定するための言葉ではない
顧客視点とは、売り手が持つ目標を脇に置くことでも、顧客の心理を勝手に言い当てることでもありません。顧客が現実に進めたい仕事、判断に必要な情報、検討の制約を確かめ、社内施策をその状況に合わせて設計することです。
次に「これを売りたい」という依頼が来たら、「誰が、何を決めるために、この情報を必要としているのか」を先に一文にしてみてください。答えが不明なら、まず調べることを仕事に含めます。
出典・実務上の適用範囲
- Christensen Institute「Jobs to Be Done」：顧客が特定の状況下で進めたい仕事・進歩という理論の定義
- 英国政府Service Manual「Learning about users and their needs」：実際の利用者が何を達成したいかを調査し、仮説を検証する考え方
- 英国政府Service Standard「Understand users and their needs」：利用者の問題を検証することの重要性。公的サービス設計の資料であり、BtoBマーケティングの販売効果を保証するものではない
- BtoBマーケティング総合ガイド