「高機能」「低価格」「導入実績が多い」。これらは自社の特徴を伝えますが、それだけで顧客が製品を選ぶとは限りません。反対に「顧客の不安を解消する」と言うだけでも、どの製品をなぜ選ぶべきかは説明できません。
BtoBの強みを明確にするには、製品に関する事実、顧客の業務に生む価値、導入条件、社内での合意や心理的負担を切り分けて考える必要があります。購買時の感情を大切にしながらも、顧客の心を勝手に推測しないための手順を紹介します。
「強み」は、製品の特徴と顧客が選ぶ理由の交点にある
処理速度、機能数、価格、サポート時間は比較可能な特徴です。しかし、顧客が重要だと考える問題を解決しない場合、その優位性は選択理由になりません。
例えばサポート窓口が24時間開いていても、顧客が必要としているのがシステム停止時の復旧責任と連絡体制なら、窓口時間だけでは不十分です。対応範囲、受付方法、復旧の基準、連絡の手順を確認できて初めて、業務上の意味を判断できます。
Anderson、Narus、van Rossumの2006年の論考「Customer Value Propositions in Business Markets」は、顧客への価値の主張が裏づけを伴わない場合、受け手に評価されにくいという問題を取り上げています。コピーを磨く前に、価値の根拠を示すことが重要です。
BtoBの購買に、感情はどの程度関係するのか
企業の購買担当者も人間です。製品を選ぶとき、仕事が楽になる期待、導入責任を負う不安、上司や利用者へ説明する負荷などが生じる可能性があります。だからといって「BtoBは合理的に判断していない」「顧客は恐怖で買う」と一般化するのは不適切です。
Gartnerが2024年8月1日に公開した調査概要「Boost Sales by Addressing the Emotional B2B Buying Journey」は、BtoBの買い手が期待・楽観・失望・苛立ちなどさまざまな感情を経験し、それが購買上の判断に関係することを述べています。同概要では、機能的な利益のみを認識した場合と比べ、個人的な便益も認識した買い手のほうが高いブランドへのコミットメントを示す傾向がある、と紹介されています。
ただし、今回確認できたのはGartnerの一般公開された研究要約です。調査の詳細な母集団、測定設計、統計的な前提まで独立検証したわけではなく、この研究から自社商材の成約率やすべての顧客の心理を予測してはいけません。
顧客価値を四つの側面に分けて把握する
- 1. 業務上の成果：何の仕事、品質、意思決定、工数が変わるか。観測した効果と期待する効果を区別する。
- 2. 導入・運用の負担：移行、教育、既存システムとの連携、費用、障害対応にどのような条件があるか。
- 3. 社内説明・合意：利用部門、情報システム部門、購買、決裁者が必要とする資料と条件は揃っているか。
- 4. 個人の納得・不安：導入を担当する人が具体的に何を期待し、何を心配していると語ったか。確認できていない場合は仮説とする。
この四分類は本記事の編集上の整理であり、Gartnerが示した公式の四分類ではありません。感情を操るためのものではなく、安心して適切な選択をできる情報や支援を用意するための視点です。
技術的な強みが伝わらない架空のクラウドサービス
説明のための架空例として、「高速検索」を強みにしたクラウドサービスがあるとします。しかし利用者が困っているのは、処理速度よりも「資料の保存場所が部門ごとに違い、引き継ぐときに見つからないこと」かもしれません。
この場合、調べるべきことは「検索を速くすれば必ず便利になる」ではありません。必要な情報を探した直近の場面、従来の探し方、見つからなかった理由、権限管理の制約、実際に困った頻度などです。
- 製品の機能：データを高速に検索できる。どの条件での速度か、実測できるか。
- 顧客の困りごと：情報の保存場所と権限が分かれ、探す手間がかかる。
- 価値の仮説：必要な資料を素早く見つけ、引き継ぎの負担を減らせるかもしれない。
- 実証すべき条件：検索対象の接続、アクセス権、既存データの整理、導入費用、作業時間。
機能は有用でも、顧客の課題を満たす条件が揃わなければ価値は生まれません。ここでの分析は特定企業の導入実績ではなく、顧客価値を検証する考え方を示すものです。
顧客の「本音」を当てようとせず、行動と発言を確かめる
顧客へ「新製品の導入は怖いですよね」と誘導するより、「以前の導入で、どんな点に時間がかかりましたか」「今回の検討で、社内に何を説明する必要がありますか」と具体的に聞きます。
「導入すると自分の評価が下がるのが怖いはず」といった説明は、本人が語らない限り仮説です。一方、セキュリティ部門から審査資料を追加要求されたことや、予算の承認を求められたことは、確認できる事実です。
- 発言：顧客が実際に語ったこと。録音やメモが許可されている範囲で確認する。
- 観測した行動：問い合わせ、資料請求、審査、利用検証など、同意と権限の範囲で確認できたこと。
- 解釈：何を重視していると考えられるか。未確認の点を残す。
- 反証：別の担当者が違う課題を挙げた場合や、資料追加後も判断が進まない場合にどう仮説を改めるか。
例えば「社内説明の資料が欲しい」という発言を、すぐに「上司を恐れている証拠」と解釈してはいけません。まず、実際に必要な項目、関係部門、審査上の決まりを確認します。詳細な聞き方はBtoB顧客インサイトの調査方法でも整理しています。
強みを主張する前に、三種類の証拠を用意する
- 製品・提供の証拠：機能仕様、対応範囲、運用体制、サポート条件など。変更日や適用条件も明示する。
- 顧客価値の証拠：利用前後の作業記録、評価条件が分かる検証結果、本人の許可を得た導入事例。
- 比較の証拠：顧客が現実に比較する他社製品、内製、現状維持に対し、どの条件で強みと弱みがあるか。
「業界最高水準」「導入時間を半分に削減」などの強い表現には、対応する実測や比較の根拠が必要です。数字がなければ「〇〇の手順に対応」「対象業務で試行可能」など、確認できる範囲に表現を絞ります。
感情的な安心感も大切ですが、安心を主張する前に、正確な資料と必要な説明を揃えましょう。担当者が社内で責任ある判断をするために、利用上の制約や未確定事項も隠さないことが重要です。
誰に向けた強みなのか――ターゲットの条件をそろえる
強みは市場を離れて存在するものではありません。大規模な管理体制を必要とする企業には有用な機能でも、小規模な組織には運用負荷が大きいかもしれません。
ターゲット顧客の条件を整理するにはBtoBターゲットの絞り方、機能・便益・価値を具体的に翻訳する手順は良い製品が売れない理由を参照できます。強みの主張に使う前に、適合する条件と例外を明らかにします。
小さく検証するための実務手順
- 1. 仮説を立てる：「この役割の顧客は、処理速度よりも運用上の責任分界を重視する」など、間違っていると判定できる言い方にする。
- 2. 比較する：受注・失注・保留を混ぜずに整理し、複数の顧客・関係者の行動や発言を確かめる。
- 3. 材料をつくる：相手が社内で使える仕様、比較条件、移行手順、検証の範囲を一つ改善する。
- 4. 判断する：顧客の理解、追加の質問、審査の進み具合、実際の活用を確認し、反対の結果が出たら仮説を更新する。
失注が多いのは価値を伝えられなかったためとは限りません。競争力のない価格、必須機能の不足、長い承認期間などが主要因なら、製品戦略や体制の改善を検討します。感情に関する話が魅力的だからといって、より基本的な条件の不足を見逃してはいけません。
まとめ――信じてもらえる「選択理由」を積み上げる
BtoBの強みを探すには、スペックだけでなく、顧客の仕事、導入・運用条件、社内合意、個人が抱える不安や期待を確認する必要があります。ただし、相手の心理は推測で決めつけず、発言と行動から慎重に把握します。
特徴を並べるだけでも、感情へ訴えるだけでもなく、顧客の状況に適した価値を根拠で説明する。 そのための調査・検証が、長く使える価値提案の土台になります。
参考資料・出典
- Anderson, Narus, van Rossum (2006), Customer Value Propositions in Business Markets：顧客価値の主張を根拠で示す必要性を原文で確認。
- Gartner (2024), Boost Sales by Addressing the Emotional B2B Buying Journey：期待・不安などの感情と購買、個人的便益に関する公開研究要約。詳細報告書の全文は未確認。
- Christensenほか (2016), Know Your Customers’ Jobs to Be Done：製品選択において顧客が成し遂げたい仕事に注目する論考。
- Gartner, The B2B Buying Journey：非直線的なBtoB購買と、関係者の合意に必要な仕事を確認。
本記事の価値の四分類、三種類の証拠、仮想事例、実務検証の手順は編集上の提案です。各出典が同一の体系や改善成果を実証したという意味ではありません。Gartner研究の数値結果について個別企業への因果的適用はしていません。