見込み顧客が製品を評価し、見積もりまで進んだのに、導入が決まらない。営業会議で「現状維持に負けた」と説明されることがあります。しかし、変える必要性を感じていない顧客と、変えたいのに失敗を恐れて決められない顧客では、必要な情報が異なります。 この違いを無視して「今すぐ変えるべき」と迫れば、かえって意思決定を難しくすることがあります。
本記事は、BtoB営業・マーケティングで生じる「何も買わない」という結果を、研究で確かめられる範囲と実務上の仮説に分けて考えます。競合比較、現状維持、決定への不安を区別し、顧客が判断するための材料をどう作るかを扱います。
「40〜60％が決めない」という数字の出典と限界
Matthew DixonとTed McKennaは、2022年のHarvard Business Reviewの記事で、250万件を超える記録された営業会話を用いた研究を紹介しています。その報告によると、購入意向を示しながら最終的な行動に至らない取引が40〜60％にのぼるとされています。
ただし、この40〜60％を「日本のBtoB企業の全案件に共通する失注率」や「すべてが現状維持バイアスによるもの」と読み替えてはいけません。 営業会話を対象とする研究の報告値であり、自社の商材、対象市場、商談ステージの定義が同じとは限らないからです。研究の完全なデータセットを本サイトが独自に再分析したものでもありません。
さらに研究チームのJOLT Effectの解説では、決定に至らなかった案件について、現状維持を好むケースを44％、失敗リスクへの不安などで決められないケースを56％と分けています。これは「決定に至らなかった案件」の内訳として研究側が示した数字であり、全商談の44％・56％という意味ではありません。また、自社案件にその割合をそのまま適用する根拠はありません。
現状維持と「決められない」は何が違うのか
1. 現状維持：変える理由が十分に強くない
この場合、顧客は新しいシステムを導入する必要性自体を感じていないか、現行の運用でも十分だと判断しています。導入時の負担を考えると、変える価値が見合わないという合理的な評価である可能性もあります。必ずしも「心理的バイアス」という問題ではありません。
確認したい問い：「今の方法で困っている場面は何ですか」「何も変えなかった場合、実際にどの程度の影響がありますか」。課題や変化の必要性が確認できなければ、顧客に導入を勧めない判断も尊重するべきです。
2. 決定への不安：変えたいが、失敗したくない
こちらは顧客自身が課題を認め、導入に関心を持っていても、判断に伴う責任や不確実性を懸念しているケースです。移行が失敗したらどうなるか、費用対効果を社内へどう説明するか、製品選択を誤らないかといった懸念が残っていることがあります。
確認したい問い：「導入する価値は感じていただけていますか」「決める前に、解消しておきたい不安は何ですか」「どんな情報があれば社内で判断できますか」。この段階で「現状維持の損失」を繰り返し強調しても、問題の解決にならない場合があります。
3. 競合・内製の選択：別の方法が選ばれた
顧客が何も決めなかったのではなく、別の製品、内製、既存ベンダーの追加契約などを選んだケースです。この場合は、どの選定基準と要件で判断したのかを確かめます。「他社を選んだ」ことだけでは、価格が原因だったのか、機能・運用・調達条件が原因だったのかは分かりません。
4. 未確認：まだ結果や理由が分かっていない
返信が止まった、次回日程がない、社内で状況を把握していないという事実だけでは、現状維持・不安・競合選択を特定できません。未確認を無理に原因へ割り振らないことは、営業とマーケティングで信頼できるデータを残すために重要です。案件の終了状態と理由の記録方法はBtoB失注分析の実務ガイドで詳しく整理しています。
顧客の状況別に、渡す情報を変える
- 変更の必要性が分からない：現状業務の負担、改善可能な課題、変えない場合の影響を、顧客が検証できるデータで示す。根拠のない危機感を煽らない。
- 導入の失敗が怖い：移行計画、よくある障害、支援体制、セキュリティ審査、契約条件、撤退可能性などの不安を個別に確かめる。
- 選択肢が多くて決めにくい：評価基準、必須要件、相互のトレードオフを整理する。自社に不利な条件を隠さない。
- 社内合意が進まない：利用者、情報システム部門、購買、決裁者ごとに必要な判断材料を区別して提供する。
- そもそも導入が適切でない：現状維持や見送りも合理的な結論と認める。顧客が選択できること自体が信頼につながる。
「何もしないコスト」を伝える前に、確かめたいこと
導入しない場合の損失を見積もることが役立つ場合はあります。しかし、「現状維持のコストを示せば顧客は必ず動く」といった単一の処方箋は適切ではありません。顧客が変えたいのにリスクを恐れているときは、損失の説明を増やすより、リスクと不確実性を減らす支援の方が適している可能性があります。
ROI試算を出す場合は、顧客から確認できた工数・単価・業務量などと、営業側の仮定を区別します。想定値を確定した将来損失として提示せず、前提を変えた場合の結果も共有します。導入リスクと現状維持リスクを同じ土俵で比較し、顧客自身が判断できるようにします。
購買支援の資料は「社内で説明できる」ことが重要
購入担当者が良いと思った製品でも、ほかの関係者が同じ情報を持っているとは限りません。BtoBでは担当者個人の賛成と、組織としての合意を分けて扱う必要があります。
- 比較の観点を示す資料：機能の優劣だけでなく、運用負担、移行難度、総費用、代替手段を比較できるようにする。
- 実装・移行の見通し：必要な社内工数、確認ポイント、想定外が起きた場合の連絡・回復手順を示す。
- 判断用の要約：意思決定者に求める承認、未確定の前提、採用しない選択肢と理由を明示する。
- 検証の選択肢：適切な場合は小規模試用や段階導入で不確実性を減らす。ただし可能かどうかは商材・契約条件に依存する。
こうした資料を作成するときも、生成AIに顧客の機密資料を無断投入してはいけません。AIが作成した試算や比較には、人による根拠確認と誤記の点検が必要です。購買支援の詳細はバイヤーイネーブルメントの関連記事、顧客の発言を確かめる方法は顧客インタビューの実務ガイドにも接続できます。
営業・マーケティングの会議で使う4つの確認項目
- 顧客が変える必要性を感じているか：課題や優先順位について、顧客本人が確認した情報はあるか。
- 決定に何が必要か：不安・社内合意・選択肢の比較で、まだ不明な点は何か。
- 現在の案件状態は何か：進行中・保留・失注を、担当者の希望ではなく確認済み情報で区別しているか。
- 次に誰が何を確かめるか：必要な追加情報・担当・期限を決め、結果を営業・マーケティング連携とKPI設計へ戻せるか。
この確認項目は本サイトが実務向けに整理したものであり、研究チームによって効果が直接検証されたチェックリストではありません。数値を集計するときは、現状維持、決定への不安、競合選択、未確認を一つの「失注理由」にまとめないことが重要です。
まとめ：「競合ではなく現状維持を倒す」だけでは足りない
顧客が購入に至らなかったとき、競合以外に「決めなかった」という結果があるのは事実です。しかし、その内訳は一つではありません。変える必要がないと感じているのか、変える価値はあると思いながら決定を恐れているのかを区別することで、次に提供すべき情報が変わります。
顧客を無理に動かすことではなく、判断に必要な事実と不確実性を整理し、導入する場合も見送る場合も納得できる選択を支える。これをマーケティングの仕事として捉えると、比較表や強い訴求だけでは見えなかった改善点が見えてきます。
出典と確認した範囲
- Matthew Dixon & Ted McKenna, “Stop Losing Sales to Customer Indecision,” Harvard Business Review（2022年6月24日）：250万件超の営業会話の分析と40〜60％の報告について確認。
- The JOLT Effect公式サイト, “What is the JOLT Effect?”（2024年10月9日）：決定しない案件の現状維持44％と決定への不安56％という研究チーム側の分類を確認。研究チームによる解説であり、独立の追試ではない。
本記事の実務分類や質問例は、上記研究を参考に本サイトが編集したものです。数字を自社の全商談へ機械的に当てはめたり、心理状態を外から断定したりするためのものではありません。