営業は「今月の商談」、マーケティングは「半年後の需要」。部門間の認識がずれるとき、こうした時間軸の違いが理由として挙げられます。ただし、すべての営業が短期、すべてのマーケティングが長期だけを担当するわけではありません。顧客の検討期間、担当業務、評価指標、情報の引き継ぎ方が異なることを、関係者の性格の問題に置き換えないことが重要です。
この記事では、営業・マーケティングの「時間軸のズレ」を具体的な運用上の問題として整理し、共通の顧客プロセス、合意事項（SLA）、案件の時系列分析、定例レビューにどう落とすかを考えます。記載するテンプレートは実務向けの提案であり、業績改善が保証された標準ルールではありません。
何が「時間軸のズレ」を生み出すのか
営業は、商談や受注など、直近に成果を計測できる活動を担うことがあります。マーケティングは、認知、顧客理解、問い合わせ、需要の形成など、結果が現れるまで時間のかかる活動も扱います。このため同じ企業を見ていても、ある担当者は「今追うべきか」、別の担当者は「数か月後に役立つ情報は何か」を考えることがあります。
しかし、この違いだけで営業が近視眼的だとか、マーケティングが現場を理解していないと断定することはできません。例えば営業が長期の関係構築を担う企業もあれば、マーケティングが短期の商談創出に責任を持つ企業もあります。役割の分担と顧客が実際に進む速度を確認せずに対立構造を決めつけないことが出発点です。
部門のKPIをつなぐ前に、顧客が何をしているかを見る
Gartnerの営業・マーケティング連携に関する解説は、顧客が課題特定、解決策探索、要件整理、提供者選定、検証、合意形成といった購買タスクを進める際に、営業とマーケティングが内容の一致した情報や支援を届けることを重視しています。Gartnerの2024年の調査概要も、非線形なBtoB購買行動と部門連携の関係を扱っています。
したがって、同じリードに対して「マーケティングは資料を渡した」「営業は連絡した」という作業履歴だけを合わせても十分ではありません。顧客が何を確かめ、どこで迷い、誰の合意が必要なのかを共通の記録にして、顧客理解へ戻れるようにします。
最初に決めるのは「誰を、いつ、なぜ引き継ぐか」
部門間の合意にSLA（サービスレベル合意）の考え方を使う方法があります。HubSpotのSmarketingの説明では、双方が合意した測定可能な目標と定期的な見直しが重要とされています。ただし営業・マーケティング間のSLAは、法律上の契約や全社共通の固定的な秒数を意味するものではなく、社内の業務取り決めとして扱う場合があります。
SLAのたたき台：最低限そろえる6項目
- ① 対象：優先する企業・部門・商材と、対象外の条件。
- ② 受け渡し条件：誰のどんな課題・関心・導入時期が確認できたら営業対応するか。MQL・SQLは自社で意味を定義する。
- ③ 必須情報：顧客の発言、接点の履歴、未確認事項をどこに保存するか。
- ④ 責任と期限：誰が引き受け、いつ初動を実施するか。担当不在や返答がない場合の扱いも含む。
- ⑤ 差し戻し・保留：対象外、情報不足、時期尚早、連絡不能を区別し、次の対応を決める。
- ⑥ 結果の返し方：商談化、失注、延期、受注などの結果を、理由とともにいつ共有するか。
資料ダウンロードやページ閲覧は関心の手掛かりですが、それだけで今すぐ購入する意思が確認できたとは限りません。BANTの4項目も、すべての商材や検討段階で必須と決めつけない方がよいでしょう。詳しい受け渡しの実務テンプレートは営業とマーケティングの連携ガイドにまとめています。
同じ指標でも「いつの顧客か」で意味が変わる
例えば、今月に獲得したリード数と今月の受注額を並べても、それらが同じ顧客群の成果とは限りません。BtoBでは問い合わせから受注まで時間がかかることがあり、今月の受注は数か月前に生まれた商談の結果かもしれません。
- 流入・獲得を読む：対象期間に入った顧客数、問い合わせや接点の内訳。
- 受け渡しを読む：引き継いだ案件の初動状況、対象企業との適合、営業からの戻し理由。
- 商談・受注を読む：いつ生まれた商談が、どの期間に進行・終了したか。
- 顧客群をそろえて読む：一定期間に入ったリードや案件を同じ集団（コホート）として追い、観測期間が十分か確かめる。
受注率を計算する場合も、進行中案件を含めるのか、終了済みの案件だけを対象にするのか、商談の再オープンをどう扱うかで結果が変わります。前月比の改善が「定義を変更したから」ではないかも確かめてください。指標から次の行動を決める手順はBtoBのKPI設計を参照できます。
営業とマーケティングの合同レビュー：30分の例
数字の報告だけで終わる会議を避けるため、対象を少数の案件に絞る方法があります。以下は最初の試行に使う30分の進め方の例であり、30分で必ず成果が出るという意味ではありません。
- 最初の5分：共通の顧客プロセスと、対象期間・集計条件を確認する。
- 次の10分：受け渡し後に停滞した案件を2〜3件取り上げ、顧客発言と推測を区別する。
- 次の10分：原因仮説を比較し、どの部署が何を変えられるか検討する。
- 最後の5分：担当者、次回確認日、追加で確かめる情報を記録する。
件数が減ったとき、「営業が追っていない」「マーケティングの質が悪い」と先に結論づけないようにします。優先顧客の定義変更、顧客の投資時期、初動の担当不在、CRMの入力遅延など、確認できる別の説明を並べてから判断します。
失注と購買判断を、両部門の学習材料に変える
営業が戻す「価格が高かった」「競合負け」というコメントは重要ですが、顧客が実際にそう話したのか、営業側の解釈なのかを区別します。失注分析の実務記事では分類・記録の手順を扱っています。
また、商談が止まる理由を必ず「現状維持バイアス」へ帰す必要はありません。現状維持と決断への不安の違いを確認し、顧客が意思決定に使う資料が足りないならバイヤーイネーブルメントで検証・社内合意を助ける資料を検討します。
データの精度と、将来予測の限界を知る
CRMやMAのデータを整えることは重要ですが、「3か月後の売上不足が確定した」というように予測を事実とみなしてはいけません。前提となる案件の進行率、過去の期間、営業段階、案件規模が変われば予測も変わります。予測値は想定として示し、必要なら複数のシナリオを比較します。
生成AIの要約・分析も同じです。商談履歴の扱いにはアクセス権限、契約、個人情報の管理が必要です。AIが分類した商談理由を本人の発言として公開したり、社外サービスへ無断で機密情報を送ったりしないようにします。
まとめ：時間軸を「同じ」にするより、顧客の進行を一緒に見る
営業とマーケティングの時間軸は必ずしも同じではありませんし、役割を完全に一体化する必要もありません。共有するべきは、誰が顧客のどの判断を支援しているか、どの情報が足りないか、次の行動をどう決めるかという視点です。
まずは双方が参加できる短いレビューで、顧客の検討が止まった案件を一件選び、「分かったこと／推測していること／未確認のこと」を書き出してみてください。同じ数字を見ているだけでなく、同じ顧客の状況を理解できているかが連携の出発点になります。
参考資料・確認範囲
- Gartner, Build Sales and Marketing Alignment to Exceed Revenue Goals（2025年4月9日）：購買タスクと営業・マーケティングが共有する情報の考え方を確認。
- Gartner, Drive B2B Growth via Marketing and Sales-Aligned Buyer Journeys（2024年4月10日）：購買行動と組織連携について、公開概要を参照。会員限定の全文は未確認。
- HubSpot, The Definition of Smarketing（2025年6月更新）：共同目標と定期的な見直しの考え方を確認。
本記事のSLA項目、レビュー進行、コホート集計の例は、上記資料を参考に整理した編集上の実務提案です。これらの資料が本記事のテンプレートの成果を直接実証しているわけではありません。