「Do it!」――たった二語の英語が、ある企業の新しい事業を動かすきっかけになった。ソニーの大賀典雄が1992年の経営会議で発したと公式社史に記されている言葉だ。ただし、これを「考えずにやってみろ」という単純な精神論として読むと、発言が生まれた現場で何が問われていたのかが見えなくなる。
議論の中心にあったのは、家庭用ゲーム機市場へ独自に進出するべきかという重大な経営判断である。久夛良木健の技術構想を受けて、大賀はその実現を求めた。挑戦を認めることと、実際にできると示す責任を引き受けることが、短い言葉の前後には存在している。
出典はソニー公式社史「大賀の決断」
ソニーグループの公式企業史には、「第2部 第9章 プレイステーション」第1節「大賀の決断『Do it!』」という項目がある。1992年中頃の経営会議を取り上げ、大賀典雄が久夛良木健の説明を聞いたうえでこの一言を発した、と記録している。
もう一つの公式資料、ソニーグループ採用サイトの「ソニー語録」も、「Do it！」を大賀典雄の言葉として掲載している。こちらは1992年のゲーム事業参入をめぐる判断として紹介し、出典の種別を「社内資料」と記載している。
発言の場面を詳しく追うなら、ソニー公式社史「第2部 第9章 プレイステーション」が重要だ。「Do it!」の直前に技術構想の説明と、それを証明するよう求めた発言が描かれており、短い命令の文脈が分かる。
確認範囲には限界もある。ここで直接照合したのはソニー自身が公開する公式社史と公式再掲であり、1992年当日の録音や会議議事録の原本は実見していない。同時代の逐語記録が現存すると断定せず、企業史料に記録された本人発言として扱う。
1992年、なぜゲーム事業への参入が揺れていたのか
ソニー公式社史によれば、もともとソニーと任天堂は、スーパーファミコンの技術やCD-ROMをめぐる共同開発に取り組んでいた。しかし、その互換機は製品化されず、構想は中断する。ソニー内部ではゲーム事業から撤退するという選択も考えられていた。
この局面で久夛良木は、独自方式のゲーム機を開発する道を主張した。既存機との互換性だけに頼るのではなく、三次元コンピュータグラフィックスを中心とする新しい体験を作ろうとしていた点が大きな違いである。
新しい事業の可能性を語るだけなら、どの企業でもできる。しかし当時のソニーは、ゲーム機向けソフトウェアの事業基盤を持っていなかった。技術を作るだけでなく、実際に遊べるソフトや協力するメーカーを集める必要もあった。決断には技術面と事業面の両方の不確実性が伴った。
この発言を、他社との対立に勝つための掛け声としてだけ説明するのも不十分だ。社史が示すのは、中止された構想のあとで、自社の技術と市場の可能性を改めて問い直した場面である。何を作れるのかという根本の問いが、決断を支えていた。
「やれ」の前にあった「証明してみろ」という要求
社史では、大賀は久夛良木の説明を聞いたあと、実現できることを示すよう強く求め、続けて「Do it!」と言ったとされる。最初から全てが成功すると保証したのではなく、構想を実証するよう求めた点が重要だ。
経営の場では、熱意が強いことと、実行可能性が高いことは別である。とくに未知の市場へ入るなら、顧客にとっての新しさ、技術上の実現性、継続できる事業構造を考えなければならない。意志だけでなく、他者が確認できる成果に変えることが求められる。
とはいえ、すべてを事前に予測できなければ動けないという意味でもない。試作品を作り、関係者に見せ、反応を得ながら確かめる方法がある。完全な確実性を待つことと、検証を抜きに突き進むことの間に、実験的に進める選択肢がある。
だからこの一節は「まず動くことは正義だ」という一般論に縮めたくない。ソニーの記録が伝えているのは、挑戦を許可する責任者と、その挑戦を形にする技術者の関係である。短い言葉の後ろには、実際に証明する仕事が続いていた。
一言だけでPlayStationが生まれたわけではない
経営会議が転機だったとしても、ゲーム機は決裁だけでは完成しない。ソニー公式社史によれば、久夛良木らは事業準備室を構え、ソニーの技術者に加え、ソニー・ミュージックエンタテインメントの関係者とも協力して体制を整えていった。決定後の実務こそが長い作業だった。
とりわけ難しかったのが、ゲームソフトを開発する外部メーカーとの関係づくりだ。ハードウェアがあっても遊ぶソフトがなければ、利用者に価値を届けられない。新しいプラットフォームは一社の技術だけでは成立しないという問題があった。
公式社史では、1993年10月の技術説明会で三次元画像のデモンストレーションを行い、ソフトメーカー側の反応が変わったと記されている。「証明してみろ」という課題に、具体的な技術の実演で応えた出来事として読むことができる。
時系列も区別したい。ソニー・インタラクティブエンタテインメント公式年表では、1993年11月にソニー・コンピュータエンタテインメントが設立され、初代PlayStationは1994年12月に日本発売と記録されている。1992年の発言と製品発売を同じ年の出来事にしてはいけない。
決断する人と挑戦する人の責任はどう違うか
新規事業には、企画を具体化する人だけでなく、資源を配分し、組織として進める判断を引き受ける人が必要だ。大賀の一言は、提案された可能性に対して組織の進路を定めた場面として位置づけられる。
一方、開発に携わる人は、提案を魅力的に見せるだけでは十分ではない。課題が何か、技術的にどこまで進んでいるか、残る制約は何かを示すことが求められる。進める責任と、できると証明する責任は分担されていると考えられる。
もちろん、経営者が強く命令すれば何でも実現するわけではない。無理な目標は安全性や働く人の健康を損なうことがある。「Do it!」を現場の異論を封じる合言葉にしてはならない。具体的な検証と率直な議論が欠ければ、単なる押しつけになる。
この場面から仕事に引き寄せられるのは、反対意見を聞いたうえで何を試すか決め、結果を確かめる姿勢だ。挑戦を認める意思決定と、試行の結果に責任を持つ仕組みを両立させることが、無謀さとは異なる前進を生む。
盛田昭夫や岩田聡の言葉と読み比べる
同じソニーの組織文化を別の角度から見るなら、盛田昭夫「私は生意気な人が欲しい」が参考になる。こちらは1982年度新卒採用パンフレットの言葉を公式再掲したものだ。個性ある人材を迎えることと、その人の構想を事業へ進めることはつながっていても、異なる経営課題である。
ゲームビジネスの価値を利用者側から考えるなら、岩田聡「ゲーム機はソフトを遊ぶために仕方なく買うもの」とも比べたい。ハードウェアの可能性を開くことと、利用者が何を楽しむのかを考えることは、どちらも重要だが焦点が違う。
開発者の問いの立て方に関心があるなら、宮本茂「次こうしたらどうなるかな」もある。ひとつの経営判断と、遊びの面白さを磨く試行錯誤は同じ言葉では説明できない。それぞれの発言を生まれた場所に戻して読みたい。
最後に、この「Do it!」を、出典の異なる広告スローガンや、誰にでも使える励ましとして扱わないようにしたい。1992年の経営会議で、技術的な構想の実証を迫られた際の大賀典雄の言葉として読むことで、短い命令のなかにある判断と責任を捉えられる。